擁有好戰(zhàn)略，才叫好公司。然而，何為好戰(zhàn)略？
其實，企業(yè)戰(zhàn)略，也有層級；不同層面戰(zhàn)略所呈現(xiàn)的能量，天差地別。
借助如下卡片，我們一起走進“戰(zhàn)略的能量”專題討論。
【戰(zhàn)略的能量】
10. 理想戰(zhàn)略：大道至簡，豁然開朗，三分鐘表述，眼睛一亮
9. 卓越戰(zhàn)略：能激發(fā)團隊的大我，有強有力戰(zhàn)略機制，團隊激情燃燒
8. 優(yōu)秀戰(zhàn)略：敢為天下先，戰(zhàn)略簡明扼要，二流團隊能成就一流業(yè)績
7. 優(yōu)良戰(zhàn)略：有重要創(chuàng)新，能夠激勵團隊，與大我略有吻合
6. 良好戰(zhàn)略：少有創(chuàng)新，若堅定執(zhí)行，也能達成大部分目標
5. 較好戰(zhàn)略：有詳細執(zhí)行計劃，有相應資源配置，但對團隊期望過高
4. 普通戰(zhàn)略：有粗略的路徑，但沒有戰(zhàn)略機制，因而沒有動力
3. 較差戰(zhàn)略：有數(shù)據(jù)，無分析；有方向，無路徑
2. 很差戰(zhàn)略：面面俱到，卻沒有深刻洞察，沒有可行性
1. 糟糕戰(zhàn)略：盲人騎瞎馬，夜半臨深池
很多公司有詳細的戰(zhàn)略執(zhí)行計劃，也有相應的資源配置，但內在動力不夠；很多公司有好的戰(zhàn)略想法和目標，但團隊執(zhí)行不夠……
如何將戰(zhàn)略的能量淋漓盡致地發(fā)揮出來？
需要機制。一個粘粘的雪球，一個長長的雪坡，在山腳就可以期待一場暴風雪。雪球的滾動，就是機制。如果沒有機制，就得平推雪堆。平推雪堆很吃力，稍微用力不對或團隊協(xié)調不好，雪堆就會散開。許多企業(yè)的運行正是如此。
雪球如何能開始自己滾動？
自己堆雪堆，多半是堆成半圓，即便堆成“金字塔”，仍是半圓。此時，需要與另一個半圓——客戶，擁抱在一起，才能能形成一個完整的圓，滾動起來。
戰(zhàn)略最根本的力量來自于“機制”。機制轉動起來，會激發(fā)人們心中的大我。大我被激發(fā)，越干越起勁。
每個人心中都擁有無盡寶藏。大我中至少包含著兩樣東西：能量和智慧。智慧就是洞察力，洞察問題的本質與商業(yè)邏輯。
許多企業(yè)的戰(zhàn)略，只有1分、2分或3分，因為戰(zhàn)略本身就存在結構性缺陷或前提有誤。例如人們通常認為熟人之間做生意比較簡單，事實恰恰相反，熟人之間做生意反而較難。
比如社群電商，這么好的生意為什么做起來如此的難？因為“撞到了墻上”。
我們誰都與錢財沒仇，它代表著人們對美好生活的向往，但同時要保持一份警惕。同學、朋友、親人間，一起做事、互相幫助固然沒有問題，但如果以不恰當?shù)姆绞浇槿脲X財，就很容易感到受傷。
當看不清前提、假設或邏輯時，在上面建立的雪球也不會堅實地滾動起來。
優(yōu)良的機制建立時，就不會過度期待團隊發(fā)揮作用。比如今天要上房頂，如果有梯子，誰都能爬上去；如果沒有，只能依靠一個掌握十八般武藝、甚至一跳三米高的人來達到目的。
許多企業(yè)反映，戰(zhàn)略制定出來了，但團隊執(zhí)行不夠。其實，這是因為戰(zhàn)略不夠好，才期待一流的團隊來執(zhí)行；若是一流的戰(zhàn)略，二流團隊也能做出一流業(yè)績。
戰(zhàn)略本身，就在考驗人們的洞察力與智慧。好的戰(zhàn)略會激發(fā)人的創(chuàng)造力與想象力，激發(fā)人們心中的大我，讓普通人也能做出不普通的事。所以，建立起激發(fā)大我的機制，才能真正使戰(zhàn)略落地。
戰(zhàn)略升級 如何突破惰性與慣性
任何組織都存在極大的惰性或慣性，如果“硬著陸”，不換思想就換人（不改變思想就把人撤掉），難免傷人。短期內好像確實做了一些事情，但企業(yè)底子、根子并沒有改變。
當然，可借助外力，比如疫情，或是行業(yè)突然的結構性改革。也就是，借助外部支點、杠桿來撬動。如果沒有外力助推企業(yè)克服惰性與慣性，要想實現(xiàn)轉型，基本轉不過去。就像人到中年，改變固有的習性極其艱難。
百日成長計劃的“七人小組制”，就是對治人的惰性，形成你追我趕、互幫互助的正能量場，小組成員共同成長。
孟加拉國尤努斯教授創(chuàng)辦了窮人銀行，他最后得出結論：窮人的信用最高。2008年金融危機，在世界金融業(yè)哀鴻遍野的大背景下，孟加拉國格萊珉銀行（9%的股東都是窮人）的經(jīng)營指標卻保持在相當高的位置。
在這樣的全球形勢下，經(jīng)營還能如此穩(wěn)定，要歸功于機制——小組制機制。
窮人想編竹凳到街上賣，需要從高利貸者手中貸款購買竹子，編織好竹凳交給高利貸者還貸。因為高利貸者的盤剝，想購買原材料就又沒了錢，就要借大約1美元。其實，只要不到1美元，窮人的生意就能轉起來。但窮人沒有，也沒有人敢借給他。
對此，尤努斯提出建立小組。五人一組，假設每人一個月還1美元，五個人一個月還5美元。五人一組，如果有一、兩個還不上，其他人也可以幫忙。
小組中，大家會擁有一份榮耀感、成就感：兄弟幾個互相幫忙，這個月你還不上我?guī)湍?，下個月我還不上你幫我。無形之中，喚醒了大家心中的大我。當大我鏈接起來時，每個小組的信用都比個人單獨時的信用高出幾個臺階。如此，銀行壞賬沒有了，整個經(jīng)營效率自然好了起來。再加上，尤努斯教授將一些窮人變成公司股東。機制、良性循環(huán)就建立了起來。
本質上，要創(chuàng)造性地創(chuàng)造出某種機制。
多年之前《哈佛商業(yè)評論》上曾經(jīng)有這樣一個案例：一家專門經(jīng)營瓷磚的企業(yè)，成立30年，員工激情衰退，能用的辦法都用了，也無法激起大家心中的激情。
這時，出臺了一個客戶政策：讓客戶減免付款。一車貨交給客戶，客戶有權力決定減少甚至免于付款，只要客戶說出理由。比如，10萬美元的貨給客戶送到了，客戶說只能付8萬，然后在紙條上寫下理由：因為司機抽煙。
試想，當這樣一張寫有客戶反饋的紙條帶回去，會給內部員工帶來怎樣的沖擊？
有人擔心可能會有客戶占便宜，這種情況當然會有。但是，當我們選擇相信一個人時，多數(shù)人會表現(xiàn)出值得信任的樣子。當選擇信任他人時，就激發(fā)出他人值得被信任、被托付的大我。因而多數(shù)人表現(xiàn)出的比我們想象中更值得信任。
這項政策執(zhí)行最后的結果是，產(chǎn)品最終銷售價格比市場平均價格還高6%。這就是借助客戶的力量：原先企業(yè)內部“玩不轉”的 事情，請客戶來幫忙完成。
當讓客戶真正說話算數(shù)時，會發(fā)現(xiàn)客戶中原來蘊藏著這么大的力量。
“讓客戶說話算數(shù)”的機制建立起來，將推動優(yōu)秀企業(yè)再上新臺階，不太好的企業(yè)也將被整合或變成真正規(guī)范的企業(yè)。一切，只需調動客戶的力量。
每個人心中擁有無盡寶藏，其中，大我是寶藏，動力、能量、智慧等等都是寶藏。通過明心凈心，通過機制設計，開發(fā)人們心中的寶藏，每一個戰(zhàn)略都可以充滿能量。
來源：致良知四合院
