華為是一個(gè)具有“濃厚中國(guó)特色”的企業(yè)，是一個(gè)正在奔向偉大的傳奇企業(yè)，也是主流價(jià)值觀與國(guó)家民族命運(yùn)綁在一起的企業(yè)。
任正非39歲轉(zhuǎn)業(yè)，43歲在“無資金、無技術(shù)、無關(guān)系”的條件下，集資21000元?jiǎng)?chuàng)建了“6人小作坊”的華為。截至到今天，華為目前有17萬多名員工，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。
通過對(duì)華為走向成功的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)進(jìn)行了思考，可以概括為 “一個(gè)核心、兩大特色、三條路徑、四件法寶”。
一個(gè)核心：以任正非為核心，集權(quán)下的有限民主和逐步分權(quán)
30年來，任正非對(duì)華為采取的是一種高度集權(quán)的管理手段。華為上下能夠始終保持一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)方向、一個(gè)聲音、一個(gè)步調(diào)，以高度穩(wěn)定和集中統(tǒng)一的戰(zhàn)斗隊(duì)士氣沖鋒。
直白點(diǎn)說，就是軍隊(duì)管理模式和西方現(xiàn)代管理模式有效結(jié)合的運(yùn)用。任正非其實(shí)是從華為組建時(shí)6人的班長(zhǎng)，一直升任到17萬人的軍團(tuán)長(zhǎng)。剖析其領(lǐng)導(dǎo)方式，主要有以下幾個(gè)方面：
1.靠共同愿景凝聚人。華為的寓意是“中華有為”，暗藏潛龍之志。創(chuàng)建之初，任正非就把做一個(gè)世界領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商作為目標(biāo)愿景，逢人就傳播這個(gè)狂想。
2.靠思想教育塑造人。學(xué)領(lǐng)導(dǎo)講話，寫學(xué)習(xí)體會(huì)，組織群眾性大討論交流，開展宣誓活動(dòng)，唱革命歌曲，看戰(zhàn)斗題材影片，學(xué)雷鋒、焦裕祿等典型，開展批評(píng)和自我批評(píng)，等等。
3.靠企業(yè)文化感染人。任正非認(rèn)為，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。華為的企業(yè)文化核心就是艱苦奮斗、實(shí)事求是。
4.靠管理制度約束人。華為歷經(jīng)1年時(shí)間起草了《華為基本法》，成為一部公司價(jià)值體系和管理政策系統(tǒng)的總綱。
5.靠權(quán)力分控駕馭人。任正非牢牢抓住用人權(quán)，態(tài)度很明確，“沒有控制全局就沒有必要分權(quán)”“永遠(yuǎn)都實(shí)行中央集權(quán)”“沒有文化認(rèn)同感就不能分權(quán)”。對(duì)于不接受其意志的中高級(jí)干部，直接削弱和剝奪其權(quán)力。
6.靠人格魅力折服人。任正非公而忘私，說到做到，身先士卒，在公司威望很高。無論在崗的還是離開的都評(píng)價(jià)很高，說他“發(fā)自內(nèi)心希望別人好”“處理問題公平公正”“很夠意思”。
兩大特色：養(yǎng)狼不惜肉、奮斗不惜身，讓每一個(gè)奮斗者充分分享成功和獎(jiǎng)酬
1.養(yǎng)狼不惜肉。華為開創(chuàng)先河，史無前例的獎(jiǎng)酬分紅制度，98.6%股票都?xì)w員工，任正非只占1.4%，讓員工當(dāng)主人，把企業(yè)與員工緊緊綁在一起，造就了無與倫比的向心力。
在這基礎(chǔ)上，如何“分肉”也是一個(gè)難題，“不讓雷鋒吃虧”“讓奮斗者分享成功”是華為的基本理念。就這一點(diǎn)，任正非集權(quán)也罷，我們無可指責(zé)。他讓華為人心甘情愿肝腦涂地，帶領(lǐng)跟隨他的華為人實(shí)現(xiàn)價(jià)值、邁向成功。
2.奮斗不惜身。華為的奮斗文化融入血脈和基因，這種奮斗是以上率下，層層傳導(dǎo)的。華為內(nèi)部最感動(dòng)的一句話：華為人互道一聲辛苦了，就會(huì)使人淚如雨下，因?yàn)橹挥腥A為人才真正理解它的內(nèi)涵。
華為對(duì)奮斗有專門的詮釋，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力均為奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗。
三條路徑：客戶至上理念、緊密聯(lián)合地方、堅(jiān)決不上市，使其得以穩(wěn)固國(guó)內(nèi)地位、走向國(guó)際市場(chǎng)
1.客戶至上理念。以客戶為中心，是華為勝出的關(guān)鍵。華為可以把服務(wù)做到極致，尤其是在創(chuàng)業(yè)之初，市場(chǎng)已被國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)占領(lǐng)，華為采取“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，在最邊緣處憑借最極致的服務(wù)爭(zhēng)取客戶。
有人甚至說“ 華為用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場(chǎng)”。比如：上至領(lǐng)導(dǎo)下至檢修員，永遠(yuǎn)“第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)”，去檢修設(shè)備、排除故障、檢討挨罵。
2.緊密聯(lián)合地方。為了銷售，一切都不可恥。這是改革開放初期華為人爭(zhēng)奪市場(chǎng)的理念。
在農(nóng)村站穩(wěn)腳跟后，目標(biāo)轉(zhuǎn)向地方的電信部門。初期，采取“喝酒+回扣”公關(guān)地方領(lǐng)導(dǎo)，不計(jì)代價(jià)全程服務(wù)到家，打通各個(gè)環(huán)節(jié)。
后來，升級(jí)為“咨詢+營(yíng)銷”的公關(guān)方式，幫助地方分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀、發(fā)展新業(yè)務(wù)，高薪聘請(qǐng)IBM專家給予做方案、搞培訓(xùn)，邀請(qǐng)地方領(lǐng)導(dǎo)參觀、考察。
最后，與各地郵電局成立合資公司，把利益和電信部門捆綁在一起，打造利益共同體，阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入。這種方式曾受到業(yè)內(nèi)非議和詬病。最終，迅速擠掉北電和朗訊等大企業(yè)搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
3.堅(jiān)決不上市。華為是100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)。股東會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，股東為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)和任正非。如果公司上市，直接會(huì)影響到任正非的權(quán)力掌控。員工股份大幅增值，會(huì)導(dǎo)致凝聚力渙散，毀掉團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。所以，任何時(shí)候，華為堅(jiān)決不上市。
四件法寶：危機(jī)教育、人才戰(zhàn)略、軍事戰(zhàn)術(shù)、進(jìn)化管理，使華為始終占據(jù)主動(dòng)地位
1.危機(jī)教育。2012年國(guó)際咨詢會(huì)議上，一位英國(guó)顧問讓任正非展望一下愿景，他說：“二十年后的華為，我們可以告訴你，兩個(gè)字“墳?zāi)埂薄?br/> 每當(dāng)取得巨大成績(jī)時(shí)，任總會(huì)給予當(dāng)頭棒喝。2013年業(yè)績(jī)首超愛立信，任正非談如何應(yīng)對(duì)“91天危機(jī)”：華為財(cái)務(wù)算過賬，現(xiàn)金夠吃三個(gè)月，第91天來臨公司如何渡過危機(jī)。
看看華為內(nèi)部講話材料：《華為的冬天》《華為的紅旗到底能打多久》《華為要做追上特斯拉的大烏龜》，組織人員學(xué)習(xí)，討論分析“我們會(huì)怎么失敗、華為會(huì)怎樣垮掉”，培養(yǎng)大家的危機(jī)意識(shí)。
2.人才戰(zhàn)略。華為不惜代價(jià)招聘人才，創(chuàng)建華為大學(xué)系統(tǒng)培養(yǎng)人才，分股高薪保留人才，末位淘汰激勵(lì)人才，打造了一支強(qiáng)大無比的人才大軍，甚至出現(xiàn)人才過剩和人才浪費(fèi)。
但任正非說：人才浪費(fèi)？正是浪費(fèi)造就了華為。目前公司人員結(jié)構(gòu)，技術(shù)研究及開發(fā)人員46%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員33%，管理及其他人員9%，生產(chǎn)人員12%。當(dāng)然，其末位淘汰也是相當(dāng)嚴(yán)厲的，無論多優(yōu)秀最后5%都必須淘汰，激活了競(jìng)爭(zhēng)活力。
3.軍事戰(zhàn)術(shù)。任正非對(duì)毛澤東軍事思想的運(yùn)用得心應(yīng)手、靈活自如。運(yùn)用“農(nóng)村包圍城市”的思想，在最偏遠(yuǎn)、對(duì)手最薄弱的地方出擊，逐步蠶食占領(lǐng)市場(chǎng)；演化“以一當(dāng)十、以十當(dāng)一”為“壓強(qiáng)原則”，集中人力物力財(cái)力，力出一孔，利出一孔，重點(diǎn)突破，各個(gè)擊破，打壓對(duì)手；最大限度利用自身優(yōu)勢(shì)，發(fā)動(dòng)價(jià)格進(jìn)攻，逐步擠占空間，擊殺對(duì)手。
4.進(jìn)化管理。華為始終致力于不斷升級(jí)和進(jìn)化管理，可以分三個(gè)階段。
第一階段，創(chuàng)業(yè)時(shí)期（1988-1995年），采用粗放型管理模式，依靠領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人英明決策，反應(yīng)迅速，但缺乏充分論證。
第二階段，平穩(wěn)發(fā)展期（1996-2001年），巨資引進(jìn)IBM管理模式，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化、流程化管理。
第三階段（2002年至今），任正非在公司遭遇跨國(guó)文化沖突的背景下，專門提出“三個(gè)必須破除”：破除狹隘的民族自尊心，破除狹隘的華為自豪感，破除狹隘的品牌意識(shí)，為華為走向世界舞臺(tái)奠定基礎(chǔ)。
中國(guó)企業(yè)波瀾起伏的幾十年歷史，反復(fù)印證著這么一句話：只有想富強(qiáng)的人才會(huì)富強(qiáng)，只有想勝利的人才會(huì)勝利。
加油吧！華為！
來源：環(huán)球商企資訊
